By La gestión de proyectos es un enfoque que se está haciendo muy popular en la práctica gerencial cubana actual. El material recoge un conjunto de elementos que sirven de orientación para la aplicación de la gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola, incluye concepto de proyecto, tipos de proyectos, habilidades necesarias para la administración de los mismos y resoluciones vigentes para su formulación y tramitación. Por ultimo se destacan beneficios que puede aportar la gestión de proyectos en la empresa y errores en los que se puede incurrir en dicha gestión los cuales deben evitarse.
INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles, y en campañas militares, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administración de proyectos en una disciplina de investigación.
La gestión de proyectos ha evolucionado a lo largo de los años. Hoy en día esta tarea, no es tanto una disciplina técnica misteriosa, sino un conjunto de principios, dirigidos a ofrecer un enfoque estructural hacia la toma diaria de decisiones que hacen que un negocio funcione de manera adecuada, ya sea un negocio pequeño o un laboratorio.
La gestión de proyectos consiste simplemente en conducir un proyecto desde el comienzo hasta un final satisfactorio, haciendo un uso adecuado de procesos y sistemas que orienten y motiven al personal a realizar satisfactoriamente su trabajo dentro del proyecto, estos proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles, pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000, pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades.
Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla.
El objetivo que se propone este trabajo es mostrar elementos que sirven de orientación para la aplicación de la gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola.
“Un proyecto es una operación de envergadura y de gran capacidad de soluciones materiales, una obra de gran importancia, tiene un principio y un fin, si da soluciones a un problema. No hay que implantarlo exactamente, es solo aplicar sus ventajas y sus herramientas y debe estar dirigido a dar soluciones a problemáticas locales”
Rosa Elena Simeón.
La palabra PROYECTO es tal vez la mas escuchada en boca de empresarios, banqueros, comerciantes, investigadores, científicos, académicos y cientos de personas de distintos perfiles profesionales; sin embargo múltiples han sido las definiciones del término reportadas en la literatura, las que obedecen a diferentes intereses, económicos, políticos, científicos, sociales y otros.
El concepto moderno de proyecto lo define Drucker como “conjunto integrado de actividades de duración finita, destinada a satisfacer con recursos limitados los objetivos estratégicos-económicos, operativos y sociales de un propósito”. Este concepto no dista mucho del expresado por otros autores que al definir un proyecto coinciden en aspectos como:
• Conjunto de acciones o actividades
• Orientadas a resolver un problema, cumplir un objetivo o satisfacer una necesidad
• En un período determinado
• Para lo cual es necesario disponer de recursos.
Como en la vida misma, muchas cosas de las que hacemos las realizamos sin tener muy claro qué queremos conseguir. Nuestra organización tiene un objetivo, y para cumplirlo tenemos que llevar a cabo proyectos que estén relacionados con dicho fin. Y no al revés. No podemos crear un proyecto y luego ver cómo lo encajamos en los objetivos de la organización. Aunque tengamos la posibilidad de que con ese proyecto recibamos un dinero eso genera una relación corrupta de lo que llamamos “captación de fondos”. Los buenos proyectos no están hechos para captar fondos, sino para conseguir objetivos que proporcionen vida a la organización. Otra cosa es que un buen proyecto tenga muchas posibilidades de atraer fondos.
I. Tipos de proyectos
Los proyectos tienen diferentes clasificaciones.
Proyectos de Investigación son los orientados a la investigación planificada relacionada con el Programa Nacional correspondiente, cuyo objeto sea la adquisición de nuevos conocimientos que puedan resultar de utilidad para la creación de nuevos productos, procesos o servicios, o contribuir a mejorar considerablemente los ya existentes.
Proyectos de Desarrollo son los dirigidos a la materialización de los resultados de la investigación en un plano, esquema o diseño para productos, procesos o servicios nuevos, modificados o mejorados, destinados a su venta o su utilización.
Según su alcance pueden clasificarse como:
– Proyectos Institucionales.
– Proyectos Locales.
– Proyectos Territoriales.
– Proyectos Nacionales.
Teniendo en cuenta hacia donde van dirigidos los recursos del proyecto, estos pueden clasificarse como:
– Proyectos de Innovación Tecnológica para la introducción de nuevos o mejorados productos, procesos o servicios. Incluye el cambio o transformación de un sistema, servicio, programa o estilos de vida.
– Proyectos de Inversión para mejoramiento o creación de infraestructura y de sistemas organizacionales correspondientes.
– Proyectos de Desarrollo de Capacidades para el desarrollo de los recursos humanos y las capacidades institucionales.
– Proyectos de Evaluación para la evaluación de procesos, tecnologías o servicios
– Proyectos de Asimilación de Recursos para la obtención de recursos para la operación de los sistemas y sostenibilidad de los servicios.
También pueden ser clasificados como proyectos externos o internos.
En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa.
En los proyectos internos no se presenta en la misma forma esta necesidad de realizar una oferta previa y redactar un contrato formal. Sí es conveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus diversos grados de necesidad, con las diversas opciones técnicas existentes, contemplando si se dispone de los recursos financieros y humanos precisos y eligiendo entre los diversos proyectos que se pudiesen acometer.
También resulta aconsejable en estos casos que la formulación del proyecto, una vez adoptado las decisiones previas, se refleje en un documento que, pudiendo ser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del proyecto. Ahora la faceta comercial queda relegada a un lado, y se busca un pseudocontrato que sirva como marco de referencia a la relación entre organización y jefe de proyecto.
II. Aspectos a tener en cuenta en la confección de un proyecto.
Un proyecto parte de las necesidades del cliente que se traducirán en los objetivos técnicos del proyecto, que para alcanzarlos en el plazo estipulado serán necesarios unos recursos humanos y económicos.
Fig. 1 Esquema de un proyecto
El director de proyecto se encargará de planificar, gestionar y supervisar esos recursos para la buena marcha del proyecto a la vez que participa de la misma el cliente.
Cliente
En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, es lógico, es quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y por lo que consiguen consolidarse en el mercado y obtienen los ingresos y rendimientos para posicionarse y sobrevivir.
Clientes son consideradas las empresas, instituciones u organismos que asumen compromisos específicos mediante instrumentos legales con relación al uso, aplicación o introducción de los resultados del proyecto, mientras que beneficiarios son considerados los sectores sociales, empresariales o institucionales que se beneficiarán por la aplicación o introducción de los resultados del proyecto.
Hay veces que se ignora la importancia del cliente, lo cual puede estar motivado por dos razones fundamentales:
– Que la empresa no es capaz de transmitir a las personas que la integran, la importancia de esta figura para la supervivencia de la misma.
– Que algunas gestiones son un poco más laboriosas y entonces pueden retrasar el resto de tareas.
Todo lo mencionado anteriormente es importante, pero dedicar una parte de ese esfuerzo en implicar y concienciar al equipo humano de las empresas en el cuidado y atención al cliente es fundamental.
A continuación se exponen algunas ideas de qué es el cliente y su importancia:
– El cliente no es una cifra de ventas a final de mes, es nuestra tarea tratarle de forma cordial y afable.
– El cliente es lo más importante para una empresa y dar respuesta a sus demandas se hace necesario e imprescindible si deseamos ser mejores.
– El cliente no depende de nosotros, nosotros si dependemos de él.
Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.
Plazos
Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica, aparecen con relativa facilidad los plazos previsibles para el conjunto del proyecto.
Si hemos establecido el encadenamiento lógico de la actividades, el plazo total del proyecto resultará del camino más largo que definan las actividades y las relaciones establecidas.
El plazo es el aspecto que más fácilmente se deteriora dentro de un proyecto, sin embargo es el aspecto que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que “casi nunca se respeta”. Pero hay proyectos en los que este se convierte en lo más importante.
Recursos
La asignación de los recursos suele ser, en la práctica, uno de los aspectos que más complicaciones produce.
La definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres elementos:
– qué tipo de recursos se van a usar;
– en qué cantidad;
– durante cuanto tiempo.
Y los tres elementos están estrechamente ligados, puesto que el coste de su aplicación es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variación de una de las variables implica modificar alguna de las otras dos.
La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos.
Recursos económicos
Estos consisten en la disponibilidad de fondos y el presupuesto necesario para la ejecución del proyecto. Estos recursos están en función únicamente de cumplimentar los objetivos para los cuales fue concebido el proyecto.
La gestión exitosa de proyectos, independientemente de la estructura organizativa, es solo tan buena como lo sean los individuos y líderes que gestionan las funciones básicas (Kerzner,1998)
Gestión de Recursos Humanos
Cuando hablamos de Gestión de Recursos Humanos nos estamos refiriendo a la gestión de las personas que conforman la organización; y estamos, en este caso, hablando de la gestión del principal recurso del que disponen las organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.
En las organizaciones abundan los ejecutores de proyectos, pero son pocos los realmente capacitados para el diseño y gestión de proyectos. El grado de calificación del equipo del proyecto es la garantía básica de su desempeño y éxito, no todos los integrantes deben ser genios; pero necesariamente la capacidad técnica mínima exigida por el proyecto debe estar asegurada por el núcleo de su equipo.
No hay ningún problema si se emplean para consolidar el equipo técnico del proyecto cualquiera de las siguientes estrategias:
1. Concebir el proyecto bajo un arreglo interinstitucional que permita la participación de los talentos profesionales de otra organización. Eso permite negociar determinadas fortalezas que están ausentes en la organización.
2. Constituir el núcleo del equipo de proyecto con profesionales con alta calificación y experiencia y ampliarla con algunos especialistas en desarrollo. Si los profesionales novatos son interesados, responsables y curiosos, entonces ellos pueden ejecutar muchas tareas previamente definidas bajo la supervisión y asesoramiento de los profesionales mas capacitados y con mayor experiencia.
La creación del equipo de trabajo es básico para que el proyecto se pueda realizar bien. La figura más importante la representa el Director de Proyecto, ya que su estilo de dirección y la forma de resolver los conflictos influye de manera decisiva en la marcha del proyecto.
La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los proyectos.
En muchas ocasiones la constitución de un equipo de trabajo no se hace para un único proyecto, sino para una “línea de actividad” en la que a lo largo del tiempo se van a desarrollar diversos proyectos.
Generalmente, la línea de actividad responde a un tipo de productos o tecnologías en los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse al proyecto que se esté desarrollando.
Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas necesarias para el proyecto, y es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos inmediatamente en el proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar más al equipo dándoles un marco temporal de trabajo conjunto más amplio.
La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales.
Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.
No se puede negar que el mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los profesionales que lo conforman, y por lo tanto, la buena elección de los mismos, así como una correcta gestión en pos de aunar un conjunto de esfuerzos y conseguir unas metas comunes claramente identificadas, son la base del éxito en cualquier proyecto.
El jefe de proyecto
Si quieres que algo funcione, designa a un responsable.
El Jefe de Proyecto tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto. No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se piensa. De la misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un poder absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y organización de la empresa.
Las relaciones básicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organización.
La misión del Director de Proyecto podría resumirse en: dirigir el equipo de que dispone para alcanzar los objetivos del proyecto. Más concretamente se destacan las siguientes funciones específicas:
Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto.
Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costes previstos.
Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.
Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.
Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación con los objetivos establecidos.
Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones que se hubieran detectado.
Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del proyecto.
Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.
Esta definición de funciones no puede considerarse exhaustiva. En cada entidad sería necesario hacer una definición de funciones más concreta y adaptada a las características particulares de cada proyecto.
Perfil del jefe de proyecto
El Jefe de Proyecto debe tener una perspectiva mucho más amplia que el conocimiento de las implicaciones técnicas relativas al proyecto. Se trata de un gestor que necesita un triple perfil:
Técnico: El dominio de la tecnología principal del proyecto es el punto de partida necesario para que el Jefe de Proyecto pueda comprender los puntos claves del mismo, planificar los recursos, generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc.
Gestor: El Jefe de Proyecto también debe poseer una notable aptitud gestora, pues no sólo se encarga de una dimensión técnica, sino que debe controlar y conseguir todos los objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los más críticos y más frecuentemente incumplidos.
Relaciones personales: El Jefe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales, por un lado es el representante principal del proyecto ante clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones funcionales, la propia empresa, y por otro, debe dirigir a un conjunto de personas sobre los que normalmente no tiene poder jerárquico, y por lo tanto, es necesario hacerlo con grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y capacidad de convicción.
III. El proyecto como mecanismo de cambio.
El diseño y gestión de proyectos requiere cada organización contribuya y se apropie de forma colectiva de un marco orientador que debe tener en cuenta:
a) Complejidad de la organización.
b) Diversidad de sus actividades.
c) Heterogeneidad de sus clientes, usuarios y beneficiarios.
d) Rango variado de posibilidades de fuentes de financiamiento de proyectos a los cuales esta organización tiene acceso.
Para el caso de las organizaciones de ciencia y técnica, el proyecto como mecanismo de cambio puede servir de guía institucional hacia una mayor sintonía entre las actividades de la organización y las necesidades y realidades de su entorno relevante.
Dentro del escenario global de dificultades el proyecto emerge como una estrategia posible para garantizar un cierto rumbo y dinamismo a un conjunto de actividades que pueden traducir los compromisos éticos-filosóficos, sociales, económicos, ambientales, políticos, tecnológicos e institucionales entre una organización y su entorno.
Pocas organizaciones perciben que un proyecto es el mecanismo institucional que les permite en el nivel operativo:
1. Practicar la filosofía y enfoques institucionales hacia el entorno.
2. Implementar las políticas y prioridades institucionales .
3. Lograr los objetivos institucionales .
4. Reflejar los cambios en la forma de pensar y consolidar la forma de actuar de los talentos humanos de la organización.
Los proyectos pueden ser percibidos y manejados por las organizaciones como brújulas para sus diferentes actividades, como unidades gerenciales, como centros de costo de las actividades organizacionales, como instrumentos de negociación, como contratos institucionales con el entorno relevante, como premisas con la sociedad en general. Sin embargo los compromisos establecidos a través de un proyecto pueden aportar diferentes significados, contribuciones e impactos, todo depende del modelo institucional que orienta la forma de actuación de la organización.
IV. Pasos claves en la gestión de un proyecto
Los pasos claves de la gestión de un proyecto son:
1. Planificación
2. Organización
3. Control del rendimiento de trabajo
La planificación de un proyecto
La planificación consiste en planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio. La planificación de proyectos parte de lo que es un proyecto, puede ser bien el lanzamiento de un producto, la construcción de una fábrica, la fabricación de una máquina compleja, un proyecto de investigación o la implantación de un nuevo proceso.
Ahora bien, deben presentarse ciertas características para que pueda ser aplicable y útil la planificación de proyectos. Estas características son:
– Duración limitada del proyecto, debiendo a ser posible conocer la fase de comienzo de dicho proyecto.
– Existencia de actividades o tareas perfectamente especificadas, entre las que se producen interdependencias, y de las que se puede y debe establecer el orden temporal de su realización.
– Conocimiento cierto aleatorio de la duración de las actividades. En los proyectos el tiempo pasa a ser una variable fundamental.
– Diversidad y complejidad de las tareas, que desbordan una función, y sobre todo, existencia de interdependencia entre las distintas tareas.
Dentro de la planificación de proyectos existe un sistema de control del proyecto básicamente centrado en el control de recursos, tiempo y coste. Al existir interdepenedencia de tareas y de su diversidad, que hace rebasar los limites de una función, la realización de las tareas y actividades de un proyecto suele implicar la participación activa de grupos de individuos que no están bajo control jerárquico directo requiriendo el establecimiento de fuertes relaciones horizontales y/o diagonales, por lo que este tipo de planificación suele necesitar nuevos dispositivos organizativos, que no están previstos en la estructura existente y que no lo están normalmente en una organización jerárquica tradicional.
La planificación de proyectos puede ser diseñada empleando diversos modelos, los más conocidos por ser los más utilizados son: el PERT, el CPM, y los gráficos GANTT. Otras técnicas de menor uso son la programación dinámica y la dinámica de sistemas. La técnica PERT (Program Evaluation and Revieww Technique)
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada.
Método del camino crítico
El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.
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