By El concepto de alineamiento estratégico sustentado sobre la base que para alcanzar los resultados esperados, es preciso sincronizar y adecuar de un modo efectivo las actividades y esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos que conforman la organización es el concepto sobre el cual se sustenta una de las herramientas analíticas de Dirinver ACBB, la Metodología PTST, siglas que hacen referencia a los términos anglosajones (Plans (Planes), Targets (Objetivos), Strategies (Estrategias), Tactics (Tácticas)).
Esta metodología de trabajo, se sustenta a nivel teórico en los procesos de alineamiento estratégico que operan habitualmente en dos niveles diferenciados y a la vez complementarios entre sí: a nivel horizontal, en términos de sincronización interdepartamental para garantizar que la cadena de procesos y actividades de corte interno (cadena de valor) y externos (cadena de suministro) de la organización transcurre a lo largo de una línea de actividad acorde a los objetivos, planes y estrategias esperados.
Por otro lado, ya que es necesario que todos los departamentos funcionales y empleados sean participes de los objetivos, planes y estrategias de la organización con el objetivo de involucrar a las personas hacia el logro de las metas, gracias al alineamiento vertical se promueve que todos los niveles de la organización participen activamente en la misión y se involucren hacia el logro de los objetivos de la compañía de los que son participes en términos de creación.
La concreción de estas actividades a partir de la visión y misión del negocio se refleja en la traducción de acciones (estrategias y tácticas) para producir los resultados esperados. Entramos pues en el ámbito de definición de las áreas clave de resultados, la fijación de objetivos concretos para cada una de ellas, las estrategias de acción y tácticas o programas en las que se materializarán y el establecimiento de indicadores de gestión, donde los últimos avances, sobre todo a través de soluciones en el ámbito del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) y Business Intelligence, no han hecho nada más que confirmar que la formulación del futuro y la alineación de toda la organización al cumplimiento de su misión carece de sentido alguno si no disponemos de un sistema de medición ágil que nos permita saber si vamos en el rumbo y dirección correcta o si es necesario corregir posibles desviaciones.
Sobre esta base, más o menos de carácter teórico, se articula la metodología PTST, estructura analítica que Dirinver ACBB lleva implementando en sus diagnósticos y proyectos de consultoría a lo largo de más de 12 años y a través de la cual todo empresario o directivo puede verificar la salud de su empresa analizando al mismo tiempo posibles desviaciones en sus sistemas de planificación y control.
En términos operativos, la herramienta PTST queda estructurada a través de ocho módulos diferenciados, siendo igualmente aplicable su análisis tanto de manera global como individualizada (por ejemplo, a nivel departamental). Con independencia de esta estructura básica, la herramienta puede contemplar igualmente en su análisis aspectos estratégicos de vital importancia para el rumbo de la empresa como sería el caso del ambiente externo e interno de la propia organización.
Su posible aplicación tanto a una o varias áreas de actividad, nos permite tener una metodología de análisis válida para todo tipo de compañías con independencia de su configuración organizativa, mercados que abastece y ámbitos de actuación.
“Con independencia de los sistemas de planificación y control que las compañías pudieran tener establecidos, el Método de Análisis PTST establece la posibilidad de razonar a nivel gerencial ( ya sea a nivel corporativo, unidad de negocio o de línea de productos o servicios) sobre la situación general en la que se encuentra la compañía, y a partir de los resultados obtenidos, diseñar y establecer las bases de lo que podría suponer un proyecto eficiente de mejora organizativa”, indica Oscar Cubillo, Marketing Consultancy Manager de Dirinver ACBB.
A continuación exponemos un esquema básico de trabajo, con independencia del ámbito de referencia del mismo, para el diagnóstico general de una organización bajo la metodología PTST:
Algunas de las áreas críticas (módulos) que todo consultor, directivo o empresario debería plantearse a la hora de realizar un diagnóstico de estas características son las siguientes:
MÓDULO ORGANIZACIÓN:
Se deberá examinar información clave sobre la naturaleza, el objetivo, el papel y las características principales de la organización en el contexto de su ambiente socioeconómico. Los trabajos tendrían como base factores y acontecimientos que hayan formado la historia de la empresa y que puedan ser origen de tradiciones, modos y filosofías profundamente arraigadas, prácticas de negocio y patrones de comportamiento.
Paso a paso, se ampliará y profundizará el nivel de conocimiento y entendimiento en la gestión de la empresa, tratando de determinar la relación entre los problemas que se han descubierto. Se pondrá especial atención a los perfiles y estilos de gestión de personalidades claves y a varias cuestiones que pudieran quedar amparadas bajo el término “cultura de organización «.
Puntos de Análisis:
– Actividad: Sector, Productos, Servicios, Perfil (nacional o multinacional), Entorno general y específico en el que actúa. Complejidad y sofisticación de productos y procesos.
– Historia: Fecha de constitución. Modelo de crecimiento. Evolución de la compañía (Etapas). Acontecimientos clave (adquisiciones, fusiones, Desarrollo nuevos productos…). Personalidades clave en la historia de la compañía.
– Importancia: Volumen de actividad (Cuotas mercado, Volumen Ventas…), Estructura de recursos (personal, capital, inmovilizado…), Posición y cuota de mercado en el país, sector, región, comunidad local, internacionalmente. Principales competidores (reparto del mercado y posicionamiento).
– Propiedad: Modelo (privado, público, cooperativa), Forma legal (sociedad anónima, sociedad limitada,…), Reparto de la propiedad y control.
– Influencias: Propietarios mayoritarios, Centros de control, papel del Consejo de Administración, Influencias sociales y políticas y grupos de presión; Convenios colectivos de empleados y organizaciones del sector.
– Ubicación: Localización, Número y tamaño de las unidades, distancias, comunicaciones, etc.
– Recursos humanos: Mercado laboral, Formación, Capacidades técnicas y de negocio, Instalaciones de formación, etc.
– Servicio de Infraestructura del negocio (Tecnoestructura): Contabilidad, auditoria de cuentas, Consultoría de Alta Dirección, Asesoría legal, Seguros, Servicios bancarios.
– Físico: Instalaciones de transporte y producción. Telecomunicaciones.
– Cultura de la organización: Valores y tradiciones: Hábitos y rituales; Estilo de gerencia predominante; Participación de empleados.
– Interconexión: Acoplamientos e interdependencias con otras organizaciones.
– Gerentes. Personalidades claves.
– Estructura de organizacional: Forma de estructura, historia, departamentos, divisiones, …
– Toma de decisiones (Practica aplicada a las principales decisiones).
– Coordinación de funciones clave.
– Comunicaciones y Canales (formal e informal).
– Sistemas de control: Actividad y planes de realización; Control presupuestario y de gastos; Reporting; Informes.
– Nuevas Tecnologías: Usos de las tecnologías de información; Tecnología de comunicación, etc.
MÓDULO ESTRATÉGICO:
El estudio de los objetivos de negocio, estrategias, políticas y proyectos deberá ser el elemento principal en este área de análisis. La planificación estratégica, entendida como tal el proceso de desarrollo y mantenimiento del ajuste entre los objetivos de la organización, sus recursos y las oportunidades cambiantes del mercado, sería nuestro punto de partida. El objetivo, analizar, modelar y remodelar los productos y negocios de la empresa para conseguir una combinación satisfactoria entre beneficios y crecimiento y disponer de un análisis más detallado de las diferentes funciones y áreas de actividad junto con una base para valorar su funcionamiento.
En términos operativos, el consultor o directivo desarrollará su trabajo a través de 3 ideas clave: 1) Portafolio de productos o cartera de inversiones, 2) beneficio potencial futuro de cada unidad de negocio y 3) planes a corto, medio y largo plazo desarrollados para la asunción de los objetivos propuestos. Igualmente, se deberían examinar tanto los objetivos generales y específicos buscados por la dirección como la metodología utilizada para la fijación de los mismos. Se concederá especial atención a objetivos conflictivos, estrategias y políticas, y a áreas “en blanco” en las cuales se pudiera operar sin objetivos ni planes pre-establecidos.
Puntos de Análisis:
– Identificación y Análisis de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).
– Análisis del entorno exterior e interior (Oportunidades / Amenazas, Fortalezas y Debilidades). DAFO.
– Evaluación Portafolio Negocios.
– Análisis posicionamiento en el mercado (orientación hacia la producción, producto, venta y/o marketing).
– Identificación y Análisis de Nuevas Oportunidades de Negocios.
Oportunidades Intensivas de Crecimiento: Identificación y análisis de oportunidades adicionales de crecimiento de los negocios actuales.
Penetración de Mercado.
Desarrollo de Producto.
Desarrollo de Mercado.
Diversificación.
Oportunidades Integradoras de Crecimiento: Desarrollo o adquisición de negocios relacionados con los actuales.
Oportunidades Diversificadoras de Crecimiento: Incorporación de negocios atractivos no relacionados con los negocios actuales de la compañía.
– Estudio y análisis de Objetivos, Estrategias y Programas. Grado de ajuste. Desviaciones.
– Implementación: Áreas implicadas, Coordinación, Plazos de ejecución.
– Sistemas de Control.
MÓDULO FINANCIERO:
El apartado financiero es un área clave dentro del estudio, porque la capacidad financiera y los resultados de negocio de las organizaciones reflejan el estado y potencial de casi todas las demás áreas y funciones.
¿Qué puntos de análisis básicos deberían centrar el estudio financiero?.
– Inversión: Política y planes; proyectos principales.
– Imagen de la empresa: Primero, ¿queda la imagen bien reflejada por los números del año en curso?, ¿está la empresa produciendo suficiente beneficio?, ¿qué fuerte es en términos financieros?, ¿está tomando o dando demasiado crédito?, ¿es satisfactorio el flujo de efectivo?, …
En segundo lugar, verificar si se corresponden los números históricos con una imagen de tendencia positiva: ¿está la empresa volviéndose más lucrativa?, ¿se está expandiendo demasiado rápido? ¿se está incrementando o disminuyendo la productividad? ¿se mejora o se deteriora la liquidez?, …
En ambas de estas imágenes se distinguirá entre dos aspectos conflictivos del funcionamiento de la empresa – rentabilidad y solvencia (un negocio puede ser sumamente rentable pero económicamente débil; otro puede ser económicamente fuerte, pero no producir suficiente beneficio).
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