By Se han resumido los siguientes principales autores.
· Chandler, Alfred D.
Alfred Chandler (“Strategy and Structure”; MIT – 1962 / “The visible hand: the managerial revolution in American business”; Harvard – 1977 / con R. Tedlow : “The coming of managerial capitalism”; Irwin – 1985) ha sido profesor en Historia de los Negocios de Harvard University, y , según el, es un área bastante ignorada dentro de la historia en general. Ha realizado numerosos trabajos de campo y de investigación siendo un gran número de ellos realizado para la Fundación Alfred P. Sloan. Su libro titulado “La Mano Visible” ganó el premio Pulitzer de Historia.
Ha estudiado como pocas personas el origen de las grandes corporaciones durante el período conocido bajo el nombre de capitalismo moderno que cubre desde los años 1850 hasta el año 1920, época en la cual fue creada una nueva institución: la empresa multi-unidad. Este tipo de empresa era controlado por una nueva generación de gerentes que operaban bajo un nuevo sistema capitalista.
Es interesante destacar que en Latinoamérica se habla en las Universidades y en el mundo de la empresa de Frederick Taylor (“La Administración Científica” – 1917) como el iniciador de un movimiento que sienta las primeras bases de la administración.
Nuestro atraso en esta materia es tan grande que no se ha dado cuenta que la Revolución Industrial de los años 1850 en los Estados Unidos de Norteamérica vino acompañada al mismo tiempo por una Revolución Organizacional que permitió el desarrollo de una nueva institución: la empresa multi-unidad que permitía, como nuevo arreglo organizacional, el crecimiento ilimitado de éste. En cambio aún hoy, vemos como en distintos países de Latinoamérica las empresas mueren cuando fallece el socio fundador y sus descendientes son incapaces de continuar la marcha empresarial.
Lo que se señala el trabajo de Chandler es que los gerentes de la Revolución Industrial en los Estados Unidos tuvieron que desarrollar distintas estrategias de las que acostumbraban usar y llevar a la práctica sus antecesores en el área gerencial, y a su vez éstas estrategias no tenían solamente que estar en la cabeza de estos nuevos gerentes sino que debían de ser capaces de llevar a la práctica dichas estrategias poniendo en vigencia estructuras organizativas totalmente innovadoras. Y estas nuevas estructuras organizativas fueron las que permitieron integrar eficazmente la producción masiva con la distribución masiva. En alguna medida estas nuevas estrategias y estructuras organizacionales dentro de los USA fueron los modelos a usar para ir más allá de sus fronteras varias décadas más tarde cuando se extienden las grandes corporaciones multinacionales y, podemos señalar asimismo que la empresa multi-unidad dentro de los Estados Unidos de Norteamérica resulta ser el antepasado de la empresa franquiciada a nivel mundial. En pocas palabras, la tan mentada Revolución Industrial tuvo el éxito que se le atribuye, porque fue acompañada por una Revolución Organizacional integrando el componente social con la tecnología. Lección ésta que aún no aprendemos en Latinoamérica y existe una multitud de ejemplos como es el caso de implementación de un nuevo software cuando se da por cierto que existe una natural acomodación a la nueva herramienta metodológica y no se tiene en cuenta la infinita cantidad de variables que pueden hacer fracasar la implementación del mismo.
Alfred Chandler realiza un excelente análisis histórico, puntualizando aspectos de importancia en relación con el cambio organizacional y de éste en la relación entre estrategia y estructura. The Organization Development Institute liderado por el Dr. Donald Cole fue pionera en el mundo para destacar la importancia del Cambio y Desarrollo Organizacional, con la multitud de variables que impactan sobre ella, y de ella sobre ésas e incluso otras variables. Lo que queda totalmente en claro del trabajo de Chandler es que estructura es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno adopta una estrategia y luego elige un arreglo organizacional. Y distingue a ambos conceptos de la siguiente manera. Estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de acción relacionados con la asignación de recursos para la consecución de dichos objetivos. Mientras que estructura es más bien la organización que se diseña para administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden de jerarquía, cierta distribución y asignación de trabajo, líneas de autoridad y comunicación, y datos e información que fluyen a través de las distintas líneas.
El extraordinario mérito de Chandler radica en haber identificado la importancia de lo social con lo técnico, algo que el Tavistock Institute tuvo en el corazón de su trabajo. Y Chandler une magistralmente las distintas unidades de análisis asignando importancia substancial al desarrollo de los nuevos arreglos organizacionales que permitan el crecimiento ilimitado de las empresas. En Latinoamérica tratamos al problema de evolucionar desde la figura de propietario presente en la pequeña empresa hasta la corporación moderna y pasando por la empresa multi-unidad, como un problema de tipo “familiar”. Se requiere ir mucho más allá de explorar la situación como un problema familiar; las competencias gerenciales necesarias para operar en la gran empresa requieren el desarrollo de una serie de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias que son totalmente no familiares a los participantes organizacionales de la empresa guiada por el socio fundador. Y lo que hace aún más dificultosa esta transición es el hecho que los grandes Centros de Altos Estudios y las Universidades más prestigiosas tampoco están en condiciones de desarrollar este conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias a todos por igual. No hay que olvidar que Harvard University surge en los años 1920 como una reacción a un requerimiento de las mismas empresas que no encontraban en graduados universitarios los requisitos necesarios para gerenciar efectivamente dentro del mundo empresarial. El famoso método de casos de Harvard sólo comienza a tener aplicación en Latinoamérica unos 70 años más tarde… una existencia para un mundo que ya era competitivo.
USA pudo hacer crecer en forma paralela la revolución industrial con la revolución organizacional apareciendo una nueva clase de gerentes, que siendo un asalariado – bien pago – se encuentra comprometido en la estabilidad a largo plazo de su empresa. Y se comienza a pensar en términos de carrera para estos gerentes asalariados que cada vez más y más ganan en profesionalismo y competencias técnicas.
Alfred Chandler pone bien en claro que sin el rol de los gerentes la estructura se podría llegar a desplomar, y lo pone bien en claro cuando manifiesta “que la mano visible de los gerentes reemplazan la mano invisible del mercado de Adam Smith (”An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations”; N. York – 1776). Los gerentes son al mismo tiempo producto y desarrolladores de estructuras descentralizadas multi-divisionales siendo responsables por la administración de la empresa cumpliendo con las funciones de coordinación, planeamiento, control y asignación de recursos. Parece inferir el trabajo de Chandler que este importante rol gerencial permite a los hombres “financieros” dedicarse a los negocios, y dejar en manos de administradores a las empresas. Y esta partición entre los negocios y las empresas lo tenían muy claro en los USA desde hace más de un siglo y medio, mientras en Latinoamérica todavía no nos hemos dado cuenta de ésta distinción. (Incluso el Diploma de Licenciado en Administración de Empresas no guarda relación con lo que “creen” es su socio en USA, el Master en Business Administration. Efectivamente, la traducción correcta es Master en Administración de Negocios, que es muy distinto de un Master en Administración de Empresas). Las implicancias de esta visión, percepción y sensación llegan a las acciones, en algún momento. Es por ello que en las comunidades latinoamericanas tenemos dificultades en operar virtualmente (algo que la gente de negocios lo puede hacer más fácilmente) a diferencia de la concepción de empresa que se visualiza como una entidad hecha de ladrillos y cemento donde muchas personas – reales – trabajan dentro de ella un número importante de horas durante un número significativo de días durante gran parte del año.
Estas empresas multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se originan a partir de la revolución industrial alrededor de 1850, requieren además de la estrategia una consiguiente estructura que permita una eficiencia en las operaciones día-a-día de sus distintas unidades junto con la salud organizacional a largo plazo. Se combina en este tipo de estructura las acciones descentralizadas del día a día tanto en manufactura como en servicios, y el desarrollo de una oficina central con distintos departamentos funcionales que manejen las operaciones a largo plazo. Una de las acciones inmediatas que tomaron este tipo de empresa multi-unidad está relacionado con el hecho de sacar ejecutivos de las posiciones del día a día y transferirlos a nuevos departamentos que tenían que ver con el planeamiento y control a largo plazo. Esto que parece tan simple – cuando está terminado – tuvo una importancia vital en el desarrollo de la empresa multi-unidad asignando una función especial a las tareas de creación e innovación empresarial. Las implicancias de estos arreglos estructurales son múltiples; los creativos e innovadores cuentan con tiempo libre e información que les permite comprometerse para acciones de largo plazo que al mismo tiempo posibiliten el crecimiento sostenido de la organización.
Esta transición de una empresa propietaria a una empresa multi-unidad permite transferir una economía capitalista de tipo familiar a un capitalismo gerencial. Y esta transferencia según Chandler se origina como consecuencia de presiones externas como ser los mercados urbanos de las últimas décadas en el siglo XIX. A esto se le suma el cambio tecnológico que ha posibilitado los altos niveles de producción masiva. A su vez como resultado de las presiones externas, las empresas pueden adoptar dos posiciones estratégicas: una estrategia positiva cuando ataca nuevos mercados y desarrolla nuevos productos lo que es realizado a través de un proceso de diversificación, o una estrategia defensiva protegiendo su posición vigente a través de integraciones de tipo vertical como resultado de fusiones con empresas, proveedores y Clientes similares. Ambas estrategias conducen finalmente a empresas más grandes en tamaño lo que a su vez ocasiona diversos problemas de índole administrativa que requieren una serie de técnicas sistematizadas para administrar las distintas actividades funcionales. Chandler sugiere que una forma inicial de hacer esto es a través de una estructura departamentalizada funcionalmente, de tipo centralizada, que posibilita combinar exitosamente las habilidades de los expertos y a su vez permitir a los propietarios retener el control.
Pero a medida que la organización crece en tamaño deben agrandarse también los recursos que se ponen a disposición de la empresa en materia de personas, dinero y materiales, lo que se traduce en crecimiento continuo y sostenido. Y lo importante es que este crecimiento emana en éstos momentos como consecuencia de los intereses de los gerentes y no ya de los propietarios. Los gerentes tienen interés en que la empresa gane más. Ellos tienen interés en que la plusvalía de la misma empresa respecto de ellos sea aún mayor de lo que era (visión Schumpeteriana). Están los gerentes “encantados” de que sus contribuciones son realmente mayores que sus retiros, o en términos de James March y de Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958), están felices respecto de que las “contribuciones” de parte de los gerentes excedan a los “incentivos” ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento es el resultado tanto de fuerzas externas como internas que produce a su vez nuevas estructuras innovadoras donde está presente el desarrollo de multi-unidades descentralizadas. En pocas palabras, era bueno ser explotado – en el sentido positivo – ya que esto posibilitaba el crecimiento organizacional y también el crecimiento del cuerpo gerencial y directivo de la empresa. Algo inédito hasta ese momento en la historia de los negocios (es desafortunado que en Latinoamérica aún no hayamos aprendido esta simple lección).
Alfred Chandler muestra evidencia de sus hallazgos haciendo mención a los procesos de estructura innovadora que adoptaron cuatro grandes empresas:
– DuPont
– General Motors
– Standard Oil de New Jersey, y
– Sears Roebuck
Sobre la base de diversos trabajos de campo y estudios realizados por Chandler, éste sugiere realizar distinciones entre una “respuesta de adaptación” y una “innovación creativa”. En la primera de ellas se trata de un cambio estructural que se mantiene dentro del rango de las actuales costumbres y prácticas, que bien puede realizarse contando con departamentos funcionales y una oficina central.
Bajo la “innovación creativa” se va más allá de las prácticas y procedimientos en vigencia, y se desarrollan distintas unidades descentralizadas. La estructura departamental de línea-y-staff en las distintas unidades permiten combinar y hacer posible una efectiva delegación de autoridad con la correspondiente responsabilidad, algo que parece muy simple en palabras pero no fácil de alcanzar en la práctica del día a día en el mundo organizacional.
Chandler señala finalmente que se le ha prestado poca atención a la historia de la administración de negocios a pesar de la enorme influencia que ha tenido en el desarrollo económico. Sugiere que como una nueva función económica en las sociedades debe tenerse en cuenta la de control y coordinación administrativa, siendo necesario a su vez, para desarrollarla, la creación de una nueva especie, el gerente asalariado.
· Gouldner, Alvin W.
Alvin Gouldner nació en 1920 y falleció en 1980. Desempeñó labores académicas en Washington University, Saint Louis. Estuvo muy interesado en el rol del conocimiento dentro de la sociedad y también dentro de las organizaciones siendo un investigador curioso sobre problemas sociales reportando a la American Jewish Committee además de haber trabajado como consultor para la empresa Standard Oil de New Jersey.
Podríamos decir que la vida de Gouldner (“The coming crisis of western sociology”; N. York – 1970 / “Patterns of Industrial bureaucracy”; Glencoe – 1954) comienza como resultado de la misma existencia de Max Weber. Así como Weber (“The theory of social and economic organization”; Oxford – 1947) desarrolla la hipótesis básica que los participantes organizacionales donde éstos cumplen con las reglas, normas y procedimientos y al mismo tiempo obedecen órdenes, Gouldner se esfuerza en aplicar los conceptos de burocracia pero se encuentra con dificultades en su funcionamiento. Weber se pregunta: ¿Sobre qué base los que promulgan las normas y dan las órdenes realmente obtienen y legitiman su autoridad? Y en respuesta a esta pregunta Weber no ha prestado atención al fenómeno de “oposición” y tampoco al de negar consentimiento por parte del subordinado. Gouldner sugiere que en la transferencia de un sistema tradicional o carismático hacia un arreglo organizacional de tipo burocrático, es muy frecuente que se encuentre – entre otras cosas – oposición de parte de los subordinados incluso de aquellos superiores que son “expertos”.
En un estudio muy detallado realizado en una empresa minera en los Estados Unidos, Gouldner identifica algunas de las consecuencias disfuncionales de querer implantar una organización burocrática. La forma en que operaba la mina era de tipo “permisivo”, existiendo pocas normas y reglas, el personal no estaba sujeto a supervisión cercana, y en el caso de errores siempre existía una segunda oportunidad. Se operaba bajo una atmósfera de relax donde la actitud de los trabadores hacia la empresa era positiva. Dentro de este esquema hizo su ingreso un nuevo gerente que trató de implementar medidas características de organizaciones burocráticas basadas en reglas y normas, lo que desencadenó una serie de consecuencias disfuncionales que aumentaron el conflicto y las diferencias entre el personal y la empresa, que se precipitó en una huelga general.
Estas y otras observaciones de Alvin Gouldner fueron muy tomadas en cuenta en el monumental trabajo de Herbert Simon y James March titulado Organizaciones (1958). Las consecuencias disfuncionales que Gouldner identifica no facilitan el proceso para que la organización burocrática de Max Weber alcance niveles de alta eficiencia, como éste último postula. Según Alvin Gouldner estas consecuencias negativas para la empresa como resultado de la transición hacia la organización burocrática dan origen a diversas patologías que el mismo denomina como diversos tipos de burocracia. Ellas son: 1. la burocracia bufona; 2. la burocracia representativa, y 3. la burocracia centrada en los castigos. No necesariamente estos tres tipos de burocracia toman forma en distintos arreglos organizacionales; es muy posible que co-exista una combinación de dos o más de estos tres tipos de burocracia en una misma organización.
La burocracia bufona es aquella donde las normas son impuestas desde afuera de la empresa y tanto los subordinados como los superiores no las consideran legítimas. El status de los participantes organizacionales no es obtenido como consecuencia de cumplir con estas normas… sino más bien por violarlas. Por ejemplo las compañías de seguro no se hacen responsables de lo siniestros ocurridos por fumar en sitios prohibidos y el status de los incumbentes es alcanzado por fumar en estos sitios prohibidos. Algo parecido ocurre dentro de las instituciones educativas cuando el maestro expulsa al patio del colegio temporalmente a un alumno por no prestar atención en clase… lo que le adjudica un status especial a este estudiante frente al resto de sus compañeros. Los retornos adjudicados por grupos externos a la empresa tienen un efecto similar. Es de destacar que en este tipo de organizaciones el clima organizacional muchas veces es mucho más alto que lo habitual y tanto la satisfacción como la moral de los participantes pueda ser satisfactoria. Incluso es muy común que en este tipo de empresas los participantes organizacionales tengan una alta propensión a quedarse dentro de la empresa mostrando satisfacción con la entidad.
En la burocracia centrada en los castigos, tanto las reglas como las normas y procedimientos son una respuesta a las presiones que pueden originarse desde la gerencia o desde los trabajadores. El intento busca obligar a la otra parte a cambiar sus conductas. Como por ejemplo podemos citar los relojes que se instalan para verificar la hora de ingreso y salida del personal. En este tipo de burocracia la gerencia intenta alcanzar cumplimiento a través de reglas y normas pero hay que tener en cuenta que existe una distancia muy grande entre los resultados deseados y los resultados alcanzados ya que pueden existir acciones que repelen los intentos originales; la solidaridad entre los subordinados a través de grados de cohesión altos, puede llegar incluso a imponer normas sobre la misma gerencia. El problema con este sistema consiste en que usualmente una sola de las partes considera legítimas las normas y reglas, pudiendo ser los superiores o los subordinados. El problema con este sistema burocrático centrado en castigos consiste en que el incumplimiento en cuanto a las órdenes es considerado como desobediencia lo que aumenta la tensión y el conflicto entre los superiores y los subordinados.
Bajo la burocracia representativa las normas y reglas son promulgadas por expertos cuya autoridad es en general aceptada por todos los participantes organizacionales. Bajo esta situación se obtiene cumplimiento organizacional con algún tipo de conflicto, pero poco conflicto manifiesto. Existe bajo este tipo de burocracia una razonable compatibilidad entre los valores de la organización y los del personal. En alguna forma podemos decir que Gouldner aquí coincide con otros dos grandes autores de teorías y prácticas organizacionales como lo son Frederick Taylor y Henri Fayol ““Industrial and general administration”; London – 1930) quienes sugieren que la autoridad está basada en el conocimiento y expertise técnico en lugar de la posición.
Las implicancias de Gouldner debieran ser tenidas en cuenta muy especialmente por los empresarios y emprendedores en Latinoamérica, ya que un modelo de tipo mecanicista parece estar entre los más usados y puestos en vigencia. Es de señalar que las normas pueden tener efectos tanto positivos como negativos, lo que resulta en consecuencias anticipadas y no-anticipadas. En realidad cuando las organizaciones se esfuerzan en poner en vigencia un modelo de tipo burocrático basado en normas, reglas y procedimientos, uno de los principales motivos de ello busca superar los problemas resultantes de una supervisión muy estrecha o cuando el alcance del control es demasiado grande. De modo que las normas pueden ayudar a reemplazar el lenguaje verbal del superior creando obligaciones a ser cumplidas por el subordinado; sin embargo hay que también tener en cuenta que el grupo informal puede muy bien ser más fuerte que las normas y en muchas circunstancias éstas pueden llegar a establecer estándares que van en contra de los reglamentos. Otra de las consecuencias disfuncionales de los reglamentos tiene que ver con que presentan la ventaja de “dar órdenes a distancia” pero aquí también las órdenes a distancia pueden dar lugar a una burocracia bufona donde los participantes consideran absurda la autoridad de los superiores. Las reglas y normas tienen otros inconvenientes; por lo general establecen niveles de productividad promedio desestimulando a los altamente productivos.
Existe una crítica adicional que realiza Gouldner y que es seguida por otros importantes estudiosos de empresas y organizaciones como ser Víctor Thompson (“Modern organization”; Knopf – 1967) que son de aplicación directa a organizaciones de servicios como ser las de salud y educación, entre otras. Gouldner sugiere que existe una contradicción interna dentro del modelo burocrático ya que es difícil tener un sistema de autoridad basado en expertos que encuentra sustento en el grado de expertise y profesionalismo y otro que está basado en la jerarquía y la disciplina que tiene más que ver con la posición que ocupa la persona. Para ello Gouldner distingue entre quienes llama “cosmopolitanos” que tienen un grado pequeño de lealtad hacia la empresa y grande hacia su profesión mientras que los “locales” tienen una gran lealtad hacia la empresa. Alvin Gouldner un paso más allá y señala que el ingreso de profesionales en las empresas puede ser una fuente de conflicto adicional ya que en muchas ocasiones tienen conocimiento por encima de los superiores jerárquicos. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor se hace mención a éste fenómeno particular de los profesionales y los conflictos que estos viven dentro de la empresa, presentando una resolución a éste dilema bajo la forma de un “suicidio profesional o asesinato organizacional”.
Para Gouldner las ciencias sociales deben tener un rol crítico dentro de la sociedad privilegiando la libertad y autonomía de las personas. Las organizaciones mecanicistas presuponen postulados del hombre que van más allá de lo mecanicista. Nosotros, como seres biológicos podemos operar bajo ciertas rutinas, pero la excesiva preponderancia de las mismas en el mundo organizacional pueden tener consecuencias disfuncionales para nuestro desarrollo como personas.
· Jaques, Elliot
Elliot Jaques (“Requisite Organization”; Cason Hall & Co. – 1990: otros: “The changing culture of a factory” – 1951 / “Time-span handbook” – 1964 / “Glaciar Project papers” con Wilfred Brown – 1965 / “The form of time” – 1982 / “Free enterprise, fair employment” – 1982 / “Creativity and work “– 1988). se graduó en Psicología en la Universidad de Toronto y en Medicina en John Hopkins Medical Col. Luego de trabajar en la armada canadiense formó parte del staff del Tavistock Institute of Human Relations donde durante varios años condujo un trabajo de investigación en la Glacier Metal Company, haciendo uso de la técnica conocida bajo el nombre de action research.
Jaques estuvo siempre muy interesado en integrar el desarrollo individual con las de las comunidades y los países, y como esto era posible de ser logrado a través de las organizaciones. Para Elliot las medidas adoptadas por los economistas monetaristas y también los Keynesianos son totalmente inapropiadas para solucionar problemas inflacionarios que a su vez causan el desempleo. Uno de los principales argumentos de Jaques consiste en que todas Nación genera tanto trabajo para su población como realmente desea hacerlo, independientemente de las condiciones económicas prevalecientes.
Sin embargo existe una condición necesaria para conseguir el pleno empleo sin inflación que puede darse a través de pagos equitativos diferenciales como resultado de un consenso político basado en una escala de pago por trabajo equitativo sujeto a distintos niveles de “discreción del alcance temporal” (ver el trabajo de Elliot titulado “The measurement of responsibility”.
La discreción del alcance temporal sugiere que el principal criterio para evaluar la importancia de un trabajo está basado en “la duración y extensión del tiempo entre el período de toma de decisiones de una persona y la revisión y evaluación de las mismas.” Usualmente en los niveles inferiores de la organización los controles son efectuados frecuentemente, mientras que se espera que el control de las decisiones tomadas en los niveles superiores a veces tiene una duración muy prolongada, pudiendo transcurrir incluso varios años.
Una de las observaciones de Jaques muestra que estos aumentos en la discreción del alcance temporal no necesariamente se dan en una forma continua a medida que uno sube en la pirámide organizacional; más bien los aumentos son escalonados y los divide en siete etapas:
– hasta tres meses,
– hasta un año,
– dos años,
– cinco años,
– diez años,
– veinte años,
– y más de veinte años.
De ésta manera se reconocen diferencias entre las distintas categorías, lo que a su vez justifica una diferencia en la paga. Aquellos que están en el primer nivel (hasta tres meses de discreción del alcance temporal) aceptarían que aquellos en el nivel dos (hasta un año de discreción del alcance temporal) obtuvieran una mejor paga y considerarían injusto que así no fuera.
Y ésta es una de las preguntas principales que se formula Jaques : ¿ Cómo podemos lograr que un nivel de pago sea el correcto para un tipo de trabajo en particular, y más especialmente, cómo podemos hacer que el mismo sea justo y equitativo en relación a “otro” trabajo y otra paga ? Para aquellos interesados en justa paga como una teoría motivacional se sugiere que revisen el excelente trabajo realizado por Adams sobre “equity theory”.
Jaques sugiere que las personas son más efectivas cuando la posición que ocupan dentro de la organización guarda una relación apropiada entre el pago y la discreción del alcance temporal, algo que casi ningún otro autor ha prestado atención a pesar de la importancia de la remuneración como factor motivacional.
En un trabajo de campo el autor muestra como para aquellos que tenían un alcance temporal de tres meses se percibía como equitativo un ingreso de unas 7.000 libras esterlinas en Inglaterra y unos 20.500 dólares en los Estados Unidos de Norteamérica. Para aquellos con un alcance temporal de dos años los importes variaban significativamente: eran de 19.500 libras esterlinas en Inglaterra y 60.000 dólares en los USA.
Es importante destacar asimismo que para Jaques una burocracia es aquel tipo organizacional donde los empleados responden ante sus superiores por los trabajos que ellos realizan lo que no siempre es aplicable a los profesores universitarios como tampoco a los representantes sindicales.
En organizaciones de tipo burocrático tales como las empresas y corporaciones multinacionales, las entidades gubernamentales y las fuerzas armadas, a medida que uno asciende en la jerarquía piramidal se incrementa la discreción del alcance temporal y que las siete categorías básicas arriba descriptas están relacionadas con niveles de competencia mental que va desde el pensamiento concreto en la base de la pirámide hasta el desarrollo de modelos abstractos y de creación institucional en la cúspide de la empresa. Y las capacidades para poder funcionar con niveles mayores de abstracción con un alcance de discreción temporal mayor al tope de la empresa, son definitivamente características típicas de las burocracias efectivas y eficientes, que han de ser aceptadas en general por los participantes organizacionales, lo que a su vez permite un pago equitativo sustentado en la capacidad sin hacer prevalecer una plusvalía derivado del trabajo posicionado en los niveles inferiores.
Una característica presente en el trabajo de Jaques durante su carrera tiene que ver con una práctica de consultoría especial, atendiendo a reuniones donde salen a luz los factores personales, sociales y técnicos. Entre los hallazgos a tener en cuenta por los practitioners se ha encontrado que muchos de los problemas tratados en estas reuniones no eran más que síntomas de problemas de más largo alcance y de mayores implicancias.
También se aprendió a través de ellos que las personas al participar en estas reuniones – cuyas actividades a veces estaban en conflicto o por lo menos eran de carácter confuso en relación con las tareas asignadas a su sector particular – sentían la necesidad de que sus roles y status fueran más claramente definidos tanto para ellos como en relación a terceros.
Esta implicancia tampoco es tenida usualmente en cuenta por los practitioners y directivos de las empresas, agregando confusión organizacional que puede precipitar situaciones de suicidio profesional o asesinato organizacional (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor).
También deberían tener en cuenta los hallazgos de Jaques aquellas personas que están interesadas en lo que sucede en las filiales de corporaciones multinacionales dentro del ámbito latinoamericano. Es probable que lo que tienen estos jóvenes profesionales al ingresar a estas corporaciones pueda no coincidir con lo que sucede en la vida organizacional, y el aprendizaje de este hecho no siempre es fácil sino más bien doloroso y perjudicial para la carrera de un profesional.
· Mintzberg, Henry
Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc Gill University, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of AISS-en-Provenle).
La pregunta que Henry Mintzberg (“The nature of managerial work”; Prentice-Hall – 1970 / “The structuring of organizations”, Prentice-Hall – 1979 / “Structures in five: Designing effective organizations”; Prentice-Hall – 1983) se formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.
Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”. El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.
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