By Sin embargo, muchas de aquellas empresas que rechazan el supuesto de emprender un proyecto de investigación son las que, sin saberlo, hacen uso de la I+D en la mejora de los productos y los procesos de transformación. Precisamente, este saber hacer investigador puede servir de trampolín a la hora de afrontar un proyecto serio de I+D.
El “know-how” de la empresa, o “saber hacer”, debe tenerse muy en cuenta a la hora de emprender los proyectos de investigación. Para ello, hay que valorar la información detallada que se tiene sobre los procesos productivos, evaluar la situación tecnológica interna, y saber traducir todos estos datos a unas previsiones económicas y a unas estrategias de marketing y de publicidad.
No obstante, debe ser la propia empresa la que evalúe en primer lugar la necesidad real de abordar un proyecto de estas características y, algo no menos importante, su capacidad para poder gestionarlo.
Para ello, se deben identificar los instrumentos y herramientas básicas a la hora de tomar decisiones estratégicas, organizativas u operativas respecto al proyecto de investigación. También el contraste con los resultados obtenidos por otras compañías del sector en materia de investigación puede ayudar a evaluar de una forma real el impacto y conveniencia del plan de I+D en la empresa.
Una vez aceptado el proyecto, es muy positivo conducir la investigación desde un enfoque teórico, ajustado a la realidad del sector económico de cada empresa. En este punto, hay que tener en cuenta que la gestión de las actividades de I+D no está especialmente sistematizada, como en otras áreas del “management” empresarial, y que, por consiguente, no están especificadas de una forma tan clara las fases de implantación de cualquier proyecto investigador.
La investigación supone adentrarnos en campos desconocidos, que puede que no lleven a ninguna parte. Para lograr que los esfuerzos profesionales y económicos no se conviertan en un gasto inútil, los investigadores deben buscar unos resultados a priori positivos en temas de calidad, cantidad y aplicabilidad del proyecto investigador que tienen entre manos.
Por ello, se debe poner especial interés en orientar la gestión de dichos proyectos a los resultados. Así pues, la empresa no debe abandonar nunca:
– Visión a largo plazo. Lanzar un producto novedoso o desarrollar un nuevo proceso de producción requiere un tiempo de maduración prolongado con el objetivo de que el periodo de vida útil de dicho producto o servicio también sea largo.
– Evaluación del riesgo de los proyectos de investigación. Pese a esto, todos estos proyectos de I+D tienen que tener, por definición, un componente de inseguridad, ya que ningún cambio tiene el futuro asegurado.
– Previsión de las tendencias del entorno y su evolución, para definir estrategias investigadoras novedosas, que a la vez se ajusten a las demandas del mercado.
– Capacidad de recopilar, unir y valorar la información acerca de la situación tecnológica y económica de la empresa, con la que hacer previsiones de futuro. Para ello, es muy importante conocer de aquellas tecnologías interesantes para el desarrollo de la empresa.
– Cooperación activa entre los diferentes departamentos de la empresa. La investigación no debe implicar a unos pocos, sino que debe ser un proyecto común, asimilado y impulsado por toda la organización.
– Colaboración del gabinete investigador interno a la empresa con otros organismos relacionados con la I+D, como los centros científicos y los asesores, incluso los proveedores y los clientes, para lograr la transferencia de tecnología y/o personal investigador.
El proceso de gestionar un proyecto de I+D es caro porque requiere invertir recursos económicos importantes en personal, locales y evaluadores del proyecto, y para asumir posibles gastos indirectos. Por este motivo, la cúpula directiva de la empresa debe mostrar su implicación en el proceso investigador, proporcionando los recursos para realizar las inversiones necesarias.
Capital humano y tecnología, esenciales
El capital humano encargado de poner en marcha el proyecto es un elemento importantísimo para lograr que tenga éxito.
El equipo emprendedor deberá prever las necesidades de personal futuras, la organización laboral y la consiguiente política de remuneraciones. Para seleccionar el personal más adecuado para el proyecto habrá que evaluar el conocimiento del medio Internet de cada candidato o candidata, su bagaje profesional anterior y su capacidad profesional.
En este punto el equipo emprendedor también deberá dejar claras las necesidades de formación de la plantilla y si será necesaria la subcontratación de determinados aspectos de la gestión empresarial del negocio.
Dentro de ese equipo multidisciplinar, por lo menos una persona deberá estar versada en los temas tecnológicos, para que así se pueda encargar de la supervisión técnica del proyecto.
Y es que no todo proyecto en Internet necesita la misma tecnología. Por eso, las soluciones para la compra de un dominio, el hospedaje de la web y el sistema transaccional que permite realizar los pagos para las operaciones de comercio electrónico serán diferentes en cada caso.
A su vez, no hay que olvidar un recuento de las inversiones necesarias para el desarrollo del proyecto: hardware, software, comunicación y desarrollo a medida necesarios.
Por otra parte, las y los emprendedores tendrán que delimitar los aspectos jurídicos sobre los que se va a basar el proyecto y que no deberán dejarse de lado: la elección de la persona jurídica, la legislación que le puede afectar (Ley de Servicios de la Sociedad de la Información, registro de dominios y marcas), etc..
Una vez establecidos estos aspectos, la realización de un plan económico-financiero permitirá al equipo emprendedor estudiar la viabilidad económica, las necesidades financieras y la rentabilidad futura del proyecto.
Para terminar el plan de empresa de un negocio en Internet, será imprescindible hacer una reflexión final acerca de los elementos más atractivos del proyecto, así como de sus posibilidades de éxito.
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