By Su personal debe ser 15% mejor cada año, tanto en efectividad individual como en conjunto. El número puede sonar arbitrario, pero úselo para que los empleados sepan que los está “midiendo”.
¿Usted se preguntará por qué es importante hacer que su personal sea “mejor”? ¿y por qué un 15% y no más? La realidad es que puede hacer que sus empleados crezcan más que un 15%. El truco consiste en hacer que ellos lo sepan.
Éste es uno de los trucos que Jim McNerney utilizó para enfrentarse al reto de rescatar a la empresa aeronáutica Boeing de su vuelo directo al fracaso. El éxito de este líder radicó en su estilo de liderazgo impulsado por consenso.
Enfóquese en el crecimiento personal más que en el crecimiento del grupo: si el personal de la compañía crece, también lo hará la compañía.
Para animarlos a crecer, establezca metas que exijan a sus trabajadores ir más allá de su zona de comodidad, y exija también a los jefes de todos los niveles a convertirse en modelos a seguir para el resto del personal.
Piense en cómo ayudar a otros a mejorar. Piense cómo liberar la creatividad atrapada por el sofocante y rutinario ambiente burocrático.
El énfasis en impulsar la productividad de las personas es relevante y genera beneficios para todos.
Recomendaciones para hacer que su empresa crezca desde el interior
> Define atributos de liderazgo claros porque sabe que “lo medible se hace”. Mientras los atributos de un líder no son sorprendentes, sí son valiosos porque motivan y dirigen el comportamiento de gente con ambiciones de liderazgo. Es recomendable ascender a aquellos cuyo comportamiento sobresale debido a sus atributos de liderazgo.
> Interactúe con su personal para que juntos desarrollen sus atributos de liderazgo. Una de sus inversiones más importantes consiste en asegurar que usted y su gente sean dueños de sus atributos de liderazgo. Esta inversión tiene tres pasos:
1. Las actitudes de un líder son las bases para el cambio cultural de la organización.
2. Un director que busca hacer cambios fundamentales debe escuchar y transmitir durante un largo periodo de tiempo para crear un sentido compartido de apropiación del cambio.
3. Para cambiar el comportamiento, los líderes deben ligar los atributos a la evaluación del desempeño, al pago y al ascenso.
> Aliente la comunicación ascendente. Es importante saber lo que sucede en cada nivel; y aunque la comunicación descendente, de los niveles superiores a los inferiores, suele darse sin problemas, hay que alentar una y otra vez la comunicación ascendente. Los esfuerzos de alentar la comunicación de subordinados a jefes se traducen en cuatro sabias lecciones:
1. La burocracia puede crear normas informales que secuestran el entusiasmo, la creatividad y el libre flujo de información.
2. Un director tiene que tomar acciones para eliminar los vestigios de la burocracia y desencadenar el potencial de crecimiento del personal.
3. Una buena estrategia para alentar el flujo de información en ambas direcciones es identificar los individuos con potencial de crecer.
4. Los directivos deben saber identificar el balance correcto entre poder y confianza en sus líderes. Una forma de hacerlo es crear canales para aprovechar la información de los niveles inferiores de la organización.
> Deshágase de los empleados que sólo estorban a otros. No pretenda ser un visionario que pueda predecir el futuro de la industria y posicionar su empresa de manera adecuada. Para ello encárguese de tener un equipo astuto y efectivo; y esto significa que no hay espacio para gente que sabotea subordinados a fin de reforzar su propia reputación. Usted puede hacerse de su propio grupo de talentos mediante una simple técnica: castigando a quienes escalan en los hombros de otros y premiando a aquellos cuyos talentos motivan y alientan a otros.
> Invierta en el desarrollo de líderes. Es importante invertir una cantidad considerable de su propio tiempo en el desarrollo de nuevos líderes pues ellos se convertirán en las piezas estratégicas que podrían llevarle al triunfo o al fracaso. Para la inversión en el desarrollo de liderazgo, le sugerimos cuatro lecciones:
1. Pase tiempo en el desarrollo de líderes. Esto le otorga la atención de líderes clave y le ayuda a moldear la forma en que estos líderes piensan sobre la organización, su rol y actitudes ante su trabajo.
2. Desarrollar líderes permite crear un sentido compartido de posesión en cuanto a los comportamientos que se consideran positivos y compensables, en contra de aquellos negativos o rechazables.
3. Seleccionar y otorgar cierto poder a los líderes los prepara a ellos y a la compañía, para prosperar en el futuro.
4. El Presidente Ejecutivo de la organización debe balancear el deseo de dar a los líderes la libertad de triunfar o fallar contra la necesidad de proteger a los accionistas de los costos de un proyecto fracasado.
También es conveniente invertir tiempo trabajando con personas en los niveles altos y medios de la organización para identificar qué necesita cambiarse y hacer que el personal adquiera esos atributos de liderazgo considerados positivos y necesarios para triunfar en el ramo en que la organización se desempeña.
Luego utilice estos atributos como un contexto en el cual establecer metas y promover y relegar a personas basándose en su desempeño.
Competencias
¿Quién es Jim McNerney?
Jim McNerney, colaboró en Procter & Gamble, después fue uno de los tres preferidos de Jack Welch en General Electric y, posteriormente, recibió la encomienda de una misión muy difícil: rescatar a Boeing de su vuelo directo a la perdición entre escándalos sexuales, inversiones hundidas y personal clave renunciando. Aunado a esto, el destino de más de 150 mil empleados dependía de sus habilidades de liderazgo y su pericia en los negocios.
Es un líder que obtiene resultados mediante la motivación a otros. Lo que lo convirtió en el estratega adecuado en el momento preciso para Boeing fue su comprensión de que el futuro de esta firma consistía en realizar las inversiones adecuadas. Estas inversiones eran apuestas a nuevos productos que, anticipó, iban a satisfacer las necesidades de los clientes más efectivamente que la competencia.
Las decisiones relacionadas con la gente son el indicador principal para saber si esas inversiones serán recompensadas a los accionistas. ¿las razones? Porque las apuestas de Boeing pueden tener éxito sólo si la gente adecuada con las habilidades adecuadas gestionan esas apuestas.
¿Cuál es la habilidad exitosa de McNerney? Se basa en un refrán que dice “no te rompas el brazo dándote palmadas en la espalda”; y no es que no sea competitivo y no le guste ganar. Prefiere dejar que los resultados hablen por sí solos en vez de atraer la atención hacia él mismo.
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