By Rota la convertibilidad, habiéndose declarado el default más grande de la historia, con la mayoría de las empresas en problemas para recomponer su rentabilidad y afrontar sus compromisos financieros, la economía Argentina deberá transitar en los próximos años por un sendero distinto al acostumbrado; también lo tendrán que hacer las empresas posicionándose para adaptarse al cambio de paradigma para sobrevivir y liderar en un marco de competencia global.
INTRODUCCIÓN
“La globalización se trata de una fase del desarrollo de la economía capitalista , es la forma que asume hoy el capitalismo , también podríamos decir que gracias a ella el capitalismo se ha diseminado en todo el mundo . Hoy por hoy la globalización es un dato de la realidad y no creemos que haya vuelta a atrás, vino acompañada de grandes innovaciones tecnológicas , el incremento de la productividad , nuevas formas de combinación y gestión de negocios. La globalización ya está instalada como forma actual de capitalismo ” (ZAFFORE CARLOS , 2001). Con este proceso que se da en todo el globo se amplían los espacios también para los negocios , hoy la competencia es global , se habla de clientes , oportunidades y amenazas globales . El mundo es ahora un gran mercado y la apertura hace que se deba competir, no sólo con otras empresas del país sino con empresas de otros países y continentes. Estas transformaciones originaron un escenario con un nuevo paradigma en términos estratégicos de “ cómo crear nuevas empresas, cómo explotar las existentes de manera global, cómo asignar recursos y cómo establecer, adaptar y aprovechar las nuevas tecnologías ” ( C.K.PRAHALAD,1998).
Actualmente son conceptos comunes las alianzas estratégicas, joint ventures, integración vertical , sinergia , complementación competitiva etc. Por eso hay que pensar de manera global y estar al tanto de las oportunidades, los consumidores reciben información de todo el mundo a través de los satélites, tienen estilos de vida similares, esto representa tanto una oportunidad, como una amenaza.
Volviendo a nuestra situación actual “ Después de la devaluación y la pesificación entramos en lo que Andy Grove llama el valle de la muerte y en el lenguaje de teoría del caos sería la formación de un “vórtice” , como un remolino muy desestructurado que desemboca en un nuevo orden , un nuevo punto de bifurcación .En cada punto de bifurcación uno puede crecer o caer . Para crecer se necesitan nuevas herramientas de un nivel de complejidad muy superior a las herramientas existentes antes de la aparición de este nivel . Nunca vamos a superar una crisis mientras sigamos queriéndola manejar con herramientas del mismo nivel de complejidad ” (SERRA ROBERTO, 2000).
Con todo se incrementó la importancia de la relación empresa y las cinco fuerzas competitivas : competidores existentes , competidores potenciales, proveedores, productos o servicios sustitutos y clientes . “Estas fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios , costos y la inversión requerida de las empresas de un sector- elementos del retorno y de la inversión-. El poder del cliente influye en los precios que puede cargar la empresa, también puede influir en los costos y en la inversión , el poder de negociación de los proveedores determina el costo de la materia prima y otros insumos , la intensidad de rivalidad influye en los precios así como en los costos de competir en áreas como planta, desarrollo de productos , publicidad , fuerza de ventas , la amenaza de entrada coloca un límite a los precios y conforma la inversión requerida para desanimar entrantes ” (MICHAEL PORTER,1995).
Aparece el fenómeno de turbulencia e inestabilidad. “ Drucker , en su recordado Managing in turbulent times , de 1980 , enuncia el efecto turbulencia , comparando al empresario y gerente moderno ( que a pesar de su talento y experiencia no logra conducir sus empresas sin riesgos y problemas ) con un piloto que trata de mantener la aeronave en su rumbo al entrar en una zona de tormenta . La turbulencia en los negocios esta compuesta por una serie de factores que traen inestabilidad y cambios de paradigmas para la solución de problemas y toma de decisiones. Aparecen sucesos de corte inédito y los instrumentos existentes se manifiestan absolutamente impotentes para interpretar y resolver los nuevos problemas ” ( SAPOROSI, 1999 ). La intensidad y la velocidad del cambio superan al empresario sin otra alternativa que dominar la turbulencia y aprender a crecer en ella, desde una relación empresa – entorno.
Con todo surge un contexto con una nueva orientación gerencial , con cambios en la organización y tecnología, mayor presión competitiva y redimensionamiento cualitativo y cuantitativo del mercado. Dicha transformación aumentó la importancia de la gestión estratégica en las PyMEs , hoy el cambio está cambiando “change is changing” ; sin embargo no todas las empresas usan las “mejores practicas” para adaptarse a este proceso y ofrecer a sus clientes más valor que la competencia , hoy las organizaciones venden valor , satisfacción , deleite y el cliente compra una expectativa de valor , un conjunto de beneficios esperados , presumidos y creados.
En esta nueva economía que se plantea en el siglo XXI , las pequeñas y medianas empresas que pretendan tener éxito económico sostenible , deberán desarrollar capacidades estratégicas y un nuevo management para su accionar empresarial .
“Hay que tener en cuenta que la traslación automática de las premisas y conceptos provenientes del campo del management estratégico de las grandes firmas no parece ser que se pueda trasladar a las PyMEs , sin avanzar en el estudio especifico de características especiales que tienen estas empresas a diferencia de las grandes corporaciones ” (KANTIS HUGO , 1998 ) . El autor sostiene que el estudio de la gestión estratégica requiere un enfoque basado en la comprensión de algunas características específicas de la pequeñas y medianas empresas a seguir:
a) El involucramiento del empresario es crucial no sólo en la toma de decisiones estratégicas sino en su implementación.
b) Carecen de procedimientos formales de planeamiento estratégico.
c) Existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez fuertemente influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto cambiante .
d) La gestión estratégica es esencialmente un fenómeno espontáneo e implícito , basado en proyectos específicos de naturaleza estratégica que van definiendo su trayectoria de largo plazo , es decir la visión opera guiando la reorientación estratégica.
Diseñar un marco estratégico para asegurar el desarrollo de la empresa consiste en pasar de un presente supuestamente conocido a un porvenir incierto. El porvenir es incierto pues el ambiente de las empresas se hace cada vez más complejo y los cambios son cada vez más rápidos . Los mercados evolucionan sin cesar y los factores claves que determinan el éxito cambian. Es indispensable definir los factores clave de éxito (FCE) . Sobre la base de ellos , una empresa debe obtener frente a otras una ventaja decisiva , duradera y defendible levantando barreras lo suficientemente sólidas para disuadir a la competencia.
Para ello el director de la PyME debe asignar recursos (humanos, técnicos y financieros) a las actividades prioritarias sin malgastarlos y cuidando de mantener la coherencia entre esas actividades para alcanzar los objetivos que se han fijado. Y debe controlar de manera permanente los resultados en relación con esos objetivos.
Este diseño va bastante más lejos de la gestión y la planificación . Se trata de establecer objetivos ambiciosos pero razonables y de definir una estrategia para alcanzarlos , entre todas las estrategias posibles, pero teniendo en cuenta que esta debe ser dinámica , flexible y debe adaptarse rápidamente a los cambios. Ahí es donde el director ejerce su libre decisión , su libertad relativa ante un número considerable de limitaciones financieras , económicas , sociales y competitivas.
También es necesario que el director tenga en cuenta todas estas limitaciones , todos los aspectos del medio, y que evalúe la influencia de esos factores en el porvenir de su empresa. Los grandes equilibrios mundiales, las gravosas tendencias de la economía , las crisis internacionales, los imperativos políticos , las fluctuaciones del cambio monetario, las disposiciones legales y las normas sobre contaminación entre otras , pesan cada vez más sobre las decisiones que deben tomar los dirigentes , incluidos los directores PyMEs.
Lo que motivó nuestra investigación fue el siguiente cuestionamiento : ¿ Poseen las PyMEs del Polo Industrial Zárate alguna capacidad estratégica que les permita desde el polo poder desarrollar la empresa con éxito económico sostenible?. Es decir si estas empresas poseen alguna especie de vinculación estratégica con el entorno , tanto sea con el polo industrial como con el mercado regional, nacional o transnacional, teniendo en cuenta los cambios económicos acontecidos en el contexto.
Sabemos que no es posible pensar en el funcionamiento de la economía si no se toma en cuenta la consistencia de los aspectos monetarios y fiscales o, peor aún ,que no se vean claramente cuáles son las políticas de estado para este sector. Pero además de estos temas nos parece importante conocer qué pasa con las empresas del Polo Industrial Zarate a nivel de estructura productiva, mercados regionales y globales , conductas tecnológicas, liderazgo , management, posicionamiento , estrategias competitivas, cultura, manejo de los factores humanos, etc.
Existen varios destinatarios de nuestra investigación :
· Las PyMEs del Polo Industrial Zárate , que obtendrán de este trabajo una visión de las capacidades estratégicas actuales y tendrán un punto de partida para trabajar sobre sus debilidades y para incrementar sus fortalezas.
· Las grandes empresas del Polo Industrial Zárate que tendrán un insumo para interactuar con sus proveedores PyMEs , para desarrollar metas conjuntas y estrategias de complementación . Hoy existen evidencias de que la naturaleza en la relación entre empresas grandes (corporaciones) y sus complementadores (PyMEs) esta cambiando hacia una mayor integración . Por ejemplo, tanto en Japón como en Europa , hay investigaciones que confirman esta tendencia mundial, incluso hay gobiernos que ofrecen incentivos para que las grandes empresas colaboren y formen acuerdos con las pequeñas y medianas ya que en un contexto globalizado las empresas no deben operar aisladamente ; hoy se requieren estrategias conjuntas no sólo para reducir la incertidumbre, sino también para asegurar la gestión “justo a tiempo” y “calidad total” en las relaciones ínter empresariales, para compartir entre ambos horizontes estratégicos.
· Las Cámaras del Polo Industrial que podrán revisar las necesidades de sus asociados y buscar mecanismos para apalancar sus capacidades .
· Los organismos gubernamentales que podrán incorporar a sus planes estratégicos comunales y regionales este sincero y desinteresado aporte.
· A aquellos investigadores que les interese el tema y quieran profundizar la investigación.
· Y a todos juntos ya que es muy importante que todos los destinatarios jueguen complementándose, creando sinergia entre ellos para el bien del polo , de su comunidad y por ende de nuestra Patria.
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS Y LAS PyMEs
Objetivo de la Investigación
El objetivo de este trabajo es investigar sobre las capacidades estratégicas de las PyMES del polo industrial del Partido de Zárate y evaluar si las que poseen algún tipo de gerenciamiento estratégico, son aquellas con mayores chances de desempeño competitivo.
Pequeña y Mediana Empresa.
Existen muchas definiciones sobre pequeña y mediana empresa :
a) La caracterización general de Pequeñas y Medianas empresas en nuestro país fue establecida por el Ministerio de Economía, sin embargo otros organismos pueden complementarla o agregar condiciones para instrumentar distintas políticas específicas para el sector.
Dentro del marco de la Ley 24467/95 y las Res. 401/89, 208/93 y 52/94 para determinar la condición de pequeña o mediana empresa se tienen en cuenta tres atributos: personal ocupado, facturación anual (excluido IVA y los impuestos internos que pudieran corresponder) y el valor de los activos productivos para el sector industrial y del patrimonio neto para los sectores de comercio y servicios
Comments